La discipline de l’autogestion avec Patrick Scheuerer de Xpreneurs, Suisse

Chez Talkspirit, nous mettons en lumière des partenaires qui aident les organisations à évoluer vers des modes de travail plus adaptatifs et durables. Dans cette conversation, nous rencontrons Patrick Scheuerer, associé fondateur de Xpreneurs en Suisse. Patrick partage la façon dont il aide les organisations à construire des pratiques d’autogestion solides et fiables, rendant la transformation à la fois concrète et durable.

1. Qui est Patrick Scheuerer, et qu’est-ce que Xpreneurs ?

Je suis consultant et coach en développement organisationnel, et j’accompagne depuis 13 ou 14 ans des organisations qui souhaitent bâtir des pratiques d’autogestion fiables et pérennes. Ce qui m’a toujours importé, c’est que ces pratiques soient solides, qu’elles fonctionnent, et qu’elles offrent une base solide sur laquelle les entreprises peuvent faire un travail qui compte.

Chez Xpreneurs, nous sommes une petite équipe qui a débuté comme un cabinet de conseil et de coaching traditionnel. Ces dernières années, nous avons constaté que la technologie joue un rôle croissant dans notre travail. La transformation organisationnelle est la somme de transformations individuelles, et plus nous pouvons soutenir ces transformations individuelles, plus le changement global devient fiable et durable.

Pour abaisser le seuil d’accès à de nouvelles pratiques significatives, nous avons créé le Xpreneurs Dojo, une plateforme de coaching et de formation en ligne disponible par abonnement. Elle permet aux personnes d’accéder à des apprentissages et à des conseils dès qu’elles ont des questions, des doutes ou ont besoin de clarté dans leurs nouvelles pratiques. Ce n’est pas un coach disponible 24h/24 et 7j/7, mais cela s’en approche. Le Dojo est une communauté de praticiens qui aide les organisations et leurs membres à traverser la transformation de façon globale et à grandir tout au long de ce parcours.

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2. Quels sont les principaux défis auxquels font face les organisations aujourd’hui ?

Le défi majeur est que la plupart des organisations fonctionnent encore avec un modèle vieux de 200 ans environ. Il a émergé lors de la révolution industrielle et a façonné notre façon de penser le management et l’organisation. Pendant longtemps, il a bien fonctionné. Mais le monde qui nous entoure a changé, et ce modèle n’est souvent plus adapté.

Beaucoup de dirigeants et d’organisations en prennent conscience. La question est : que faire à la place ? Le modèle de management hiérarchique est devenu si dominant qu’il semble souvent être la seule façon possible d’organiser le travail. Il existe pourtant de nombreuses autres manières de s’organiser, et des organisations qui fonctionnent différemment avec succès existent déjà. Elles ne sont simplement pas assez visibles.

Une grande partie de notre travail consiste à aider les dirigeants à appréhender ce changement et à franchir les premières étapes. Cela n’a pas besoin d’être un saut dans l’inconnu. Le changement peut s’opérer pas à pas.

3. Quelles sont les conséquences du maintien de modèles obsolètes ?

Si l’on compare une journée de travail typique d’aujourd’hui à celle d’il y a 40 ou 50 ans, la différence est immense. Les personnes reçoivent désormais des dizaines, voire des centaines de messages chaque jour, sur de multiples canaux. Le rythme du travail, le niveau de complexité et l’ambiguïté des prises de décision ont tous augmenté.

Dans la plupart des organisations, lorsqu’une décision est incertaine, le réflexe par défaut est d’escalader au niveau hiérarchique supérieur. Mais ces managers manquent souvent de contexte complet et travaillent avec des informations imparfaites. Le temps d’obtenir de la clarté, la situation a déjà changé.

Ce que j’ai observé au cours de la dernière décennie, c’est que la plupart des personnes cherchent sincèrement à faire de leur mieux. Les dirigeants souhaitent responsabiliser les autres, et les collaborateurs veulent prendre des responsabilités. Le problème n’est pas la motivation, mais les systèmes qui freinent les individus. Ces structures agissent comme un champ gravitationnel qui ramène constamment tout le monde vers les anciens réflexes et processus. Surmonter cette gravité exige de la conscience, de l’intention et un sens clair de la direction.

4. Comment accompagnez-vous la transformation des organisations ?

Notre travail prend de nombreuses formes tout au long du processus de transformation. Nous commençons généralement par travailler avec l’équipe dirigeante pour comprendre ses principaux défis, objectifs et aspirations. Nous explorons ensuite comment de nouvelles approches et de nouveaux modèles pourraient contribuer à les adresser.

Nous cherchons les points de départ capables de produire un impact visible rapidement, car les personnes ont besoin de voir des résultats concrets tôt. La théorie est utile, mais la plupart des gens sont avant tout focalisés sur l’accomplissement de leur travail. La vraie valeur réside dans la création de nouvelles façons concrètes de se coordonner, de prendre des décisions et de s’aligner en équipe.

Parfois, nous réalisons ce que nous appelons un « practice check » : nous observons une réunion d’équipe pour comprendre comment elle fonctionne. D’autres fois, nous organisons un atelier de découverte pour simuler ce que ce serait de fonctionner selon un modèle comme Holacracy. Ces exercices donnent aux personnes une idée concrète de ce que pourraient être de nouvelles façons de travailler. Une fois qu’elles en font l’expérience, cela devient réel.

La transformation se poursuit à travers un mélange de formation, de coaching et de pratique guidée. Nous travaillons selon une approche par tensions, c’est-à-dire que nous nous concentrons sur les domaines où l’énergie de changement est la plus forte et où l’amélioration apporterait le plus de bénéfices.

5. Quels changements de posture sont nécessaires pour soutenir cette transformation ?

Il y en a moins que les gens ne le pensent, surtout au début. Vous n’avez pas besoin d’un « état d’esprit agile » avant de commencer. Le changement s’opère progressivement, par l’expérience et des ajustements successifs.

Si nous créons les bonnes structures, les bonnes incitations et les bons systèmes de soutien, de nouveaux comportements émergeront naturellement. Le plus grand changement, en particulier pour les dirigeants, est de comprendre que la transformation n’est pas quelque chose qu’on peut simplement déployer. Ce n’est ni un projet, ni une liste de contrôle.

C’est davantage comme devenir en bonne santé ou en forme. On ne peut pas prendre un seul médicament ou suivre un seul programme d’entraînement pour tout résoudre. Il faut combiner différentes habitudes, et cela prend du temps. Construire une organisation saine est similaire. Il faut assembler plusieurs éléments et les pratiquer de façon constante.

L’autogestion est une pratique. On ne peut pas simplement la comprendre et en avoir fini. Elle doit être répétée et incarnée, un peu comme apprendre à jouer d’un instrument de musique. Au début, cela paraît maladroit, puis cela commence à couler de source, et finalement cela fait partie de votre façon de fonctionner.

6. Quel rôle joue la technologie dans la transformation ?

La technologie joue un rôle important dès le début. Elle aide à ancrer de nouvelles pratiques en les rendant visibles et accessibles. Par exemple, si les rôles et les redevabilités sont stockés dans un fichier statique quelque part, ils sont facilement oubliés. Mais s’ils sont disponibles et faciles à consulter, ils aident les personnes à prendre de meilleures décisions et à clarifier les responsabilités.

Une bonne technologie soutient des pratiques saines et agit comme des petites roues d’entraînement. Elle aide les personnes à apprendre et à construire des habitudes plus facilement. Toutefois, la technologie seule n’est pas la solution. Elle fonctionne mieux lorsqu’elle est combinée à un accompagnement humain, comme le coaching ou l’apprentissage entre pairs.

Avec l’essor de l’IA, de nouvelles possibilités émergent. Des interfaces conversationnelles pourraient rendre l’orientation et l’apprentissage aussi simples que de poser une question en temps réel. L’objectif est de rendre l’apprentissage continu et accessible, tout en utilisant la technologie de façon réfléchie et responsable.

7. Un moment où la transformation est devenue réelle

L’un des moments les plus puissants dans ce travail est lorsque les personnes réalisent le chemin parcouru. Cela arrive souvent de façon spontanée, pendant une réunion ou une conversation informelle, quand quelqu’un remarque soudainement combien sa façon de travailler a changé par rapport à avant.

Les personnes reconnaissent combien elles ont grandi et mûri, et comment ce changement a également amélioré leur vie en dehors du travail. Certains nous confient que leurs relations personnelles se sont améliorées parce qu’ils ont appris à exprimer leurs attentes plus clairement.

C’est à ce moment que la transformation devient vraiment réelle. Ce n’est pas seulement un changement organisationnel, mais un changement personnel.

8. Si vous deviez partager un seul conseil aux dirigeants souhaitant faire évoluer leur organisation, lequel serait-il ?

Ne vous contentez pas trop tôt de petites victoires. Les premiers gains peuvent sembler gratifiants, mais une transformation véritable exige une pratique soutenue.

C’est pourquoi nous appelons notre plateforme un dojo. Comme dans les arts martiaux, même les praticiens expérimentés reviennent régulièrement aux fondamentaux. Dans les organisations, cela signifie maintenir les pratiques essentielles : clarifier les rôles, traiter les tensions et garder les réunions efficaces.

Les succès à court terme ont de la valeur, mais sans discipline continue, les anciens schémas reviennent. Une transformation durable repose sur la continuité des fondamentaux et le renforcement des bases.

9. Quelles questions continuez-vous à explorer ?

La question qui nous guide en permanence est de savoir comment mieux comprendre le parcours que vivent les personnes au cours d’une transformation.

Comment fournir un soutien et un accompagnement plus solides ? Comment aider les personnes à se sentir plus confiantes et stables dans des périodes incertaines ? Comment rendre l’apprentissage accessible, à faible seuil d’entrée et évolutif, afin que chacun puisse en bénéficier ?

La transformation ne vise pas seulement à améliorer les organisations. Elle vise aussi à aider les personnes à développer des compétences de vie qui les accompagneront, quel que soit leur prochain poste.

Pour conclure

Patrick nous rappelle que la transformation commence avec les personnes et leurs pratiques quotidiennes. Elle se développe par la répétition, la réflexion et l’apprentissage collectif.

Chez Talkspirit, nous partageons cette conviction. Notre plateforme apporte la clarté et la structure qui aident les équipes à se coordonner et à ancrer de nouvelles façons de travailler. Des partenaires comme Xpreneurs apportent l’intelligence humaine et l’expérience qui rendent ces changements durables.

Ensemble, nous aidons les organisations à transformer l’apprentissage en pratique et la pratique en impact durable.