La clarté avant le contrôle

Dans cet épisode de Transformation in Practice, nous rencontrons Jean-Baptiste Vasseur, fondateur et CEO de yamaneco, une organisation basée à Tokyo qui accompagne les entreprises dans la conception de modes de travail plus humains, adaptatifs et collaboratifs.

Après plus de vingt ans passés au Japon, Jean-Baptiste apporte un regard unique forgé par son expérience au sein de grandes organisations hiérarchiques, ainsi que par son parcours à travers les pratiques agiles, le coaching, la facilitation et le design organisationnel. Dans cet entretien, il réfléchit à la clarté des rôles, au leadership, à la vulnérabilité, à la technologie, à la diversité — et à ce qu'il faut vraiment pour construire des organisations où les gens peuvent s'épanouir.

Jean-Baptiste, pouvez-vous vous présenter et nous parler de yamaneco ?

Je m'appelle Jean-Baptiste Vasseur, mais comme mon prénom est assez long et difficile à prononcer au Japon, tout le monde m'appelle JB. Je vis au Japon depuis un peu plus de vingt ans, et j'ai commencé ma carrière à Tokyo dans une grande entreprise informatique.

À l'époque, l'environnement était très vertical. Suivre les ordres était la norme. Cela était aussi renforcé par la culture japonaise, où le respect de la hiérarchie est très important, et où remettre en question les décisions est souvent découragé. Pendant longtemps, je me suis senti mal à l'aise dans cet environnement, mais je pensais aussi : « Peut-être que c'est simplement comme ça que le travail fonctionne. Peut-être qu'il n'y a rien d'autre. »

Au fil des expériences, des rencontres et de la découverte de différentes façons de travailler, j'ai compris que cet inconfort n'avait rien d'étrange. D'autres personnes ressentaient la même chose, et certaines cherchaient activement à faire les choses autrement. Cette prise de conscience a été un vrai tournant pour moi.

J'ai découvert le monde agile, mais surtout ce qui le sous-tend : des valeurs et des principes qui placent les personnes au centre, où la diversité est perçue comme une force, même si elle est parfois difficile à gérer.

Je voulais voir davantage d'organisations comme celle-là autour de moi, et c'est ce qui m'a amené à créer yamaneco il y a neuf ans.

Au début, nous nous sommes beaucoup concentrés sur l'Agile et le DevOps, qui étaient des mouvements très forts à l'époque. Au fil des années, nous avons évolué vers le coaching, la facilitation et le design organisationnel. Aujourd'hui, yamaneco est une équipe de sept personnes, et nous travaillons en tant que coachs externes. Nous aimons dire que nous insufflons l'esprit du chat dans les organisations.

Yamaneco signifie « chat des montagnes » en japonais. Nous travaillons avec les personnes, la technologie et le plaisir. Ce sont les ingrédients que nous utilisons pour construire de meilleures organisations, à travers le coaching, la facilitation et l'ingénierie.

Pourquoi le chat des montagnes ?

J'adore les chats, d'abord. J'en ai un assis sur mes genoux en ce moment même. Mais lorsque je cherchais un nom pour l'entreprise, je voulais vraiment quelque chose de différent des noms traditionnels du type « untel consulting ».

Je voulais un nom qui signale clairement que nous prenions une direction différente. Après quelques séances de brainstorming avec ma femme, le nom yamaneco est apparu. Il s'est immédiatement démarqué, et il sonnait juste.

Quels sont les principaux défis auxquels font face les organisations aujourd'hui ?

Plusieurs défis reviennent régulièrement.

L'un des plus importants est le manque de clarté autour des rôles. Beaucoup de rôles sont implicites, mal définis ou se chevauchent. Cela crée des tensions et des conflits.

Parfois, des personnes restent accrochées à des rôles qui ont simplement fait leur temps, mais remettre en question ou redéfinir ces rôles ne semble pas envisageable.

Un autre problème majeur est l'opacité de l'information. Les collaborateurs passent beaucoup de temps à chercher à qui parler, combien de niveaux ils doivent franchir, ou comment accéder aux outils ou systèmes de base pour faire leur travail. La communication devient trop complexe, peu claire et extrêmement chronophage. Cela génère beaucoup de frustration et de gaspillage.

Un troisième défi, que je constate très fortement au Japon, est le leadership. On voit beaucoup de jeunes leaders promus ou nommés à des postes de management, mais très peu d'investissement est consenti pour les aider à comprendre comment naviguer dans ces rôles. Devenir un leader n'est pas quelque chose que l'on sait automatiquement faire parce qu'on a passé de nombreuses années dans une entreprise. Cela exige un nouveau mindset et de nouvelles compétences, et beaucoup d'organisations sous-estiment cela.

Quand vous parlez de « rôles », qu'entendez-vous exactement ?

Parfois, le mot « intitulé de poste » serait en fait plus précis. Personnellement, je tends à utiliser le mot « rôle » parce que chez yamaneco nous pratiquons l'Holacratie, et ce vocabulaire émerge naturellement.

Dans de nombreuses organisations, les structures sont redessinées une fois par an. Les personnes se voient attribuer de nouvelles positions, mais elles ne savent souvent pas ce qu'on attend réellement d'elles, quelles décisions elles peuvent prendre, ni où commence et s'arrête leur responsabilité. Ce manque de clarté génère beaucoup d'insécurité et d'inefficacité.

Toutes les entreprises ne pratiquent pas l'Holacratie. Quels éléments trouvez-vous les plus utiles ?

Une idée essentielle que j'utilise souvent est de reconnaître que les rôles peuvent devenir obsolètes, et que c'est normal. Il est important de ne pas s'attacher émotionnellement à un rôle.

En Holacratie, il existe une séparation très claire entre le rôle et la personne.

Nous disons « séparer le rôle de l'âme ».

Dans les organisations traditionnelles, un intitulé de poste devient souvent la raison d'exister de quelqu'un. Remettre en question un rôle peut se vivre comme une attaque personnelle.

Mais les rôles sont faits pour évoluer. Parfois, ils doivent être modifiés, redéfinis, voire supprimés. Cela ne diminue en rien la personne. Cela signifie simplement que l'organisation évolue.

Comment accompagnez-vous concrètement la transformation des organisations ?

Nous intervenons de plusieurs façons. Souvent, nous sommes sollicités en tant que coach agile externe, mais ce que nous faisons va bien au-delà des pratiques agiles.

Une grande partie de notre travail est le coaching de leadership. Nous aidons les leaders à réfléchir à leur rôle, leurs comportements, leurs valeurs et les signaux qu'ils envoient à leurs équipes. Il s'agit de développer le leadership à tous les niveaux de l'organisation.

Nous concevons et animons également des ateliers. J'adore personnellement les ateliers qui démarrent de quelque chose de très simple. Par exemple, un client peut dire : « J'ai une journée. Aidez-nous à travailler sur la prise de décision. » À partir de là, nous prenons le temps de comprendre ce qui se passe vraiment dans l'organisation et de concevoir une expérience dont les gens se souviendront.

Enfin, nous aimons la technologie et l'ingénierie. Certains d'entre nous viennent de milieux techniques, et parfois nous travaillons même aux côtés de clients en tant qu'équipe d'ingénierie. C'est une façon de diffuser de nouvelles façons de penser et de collaborer de l'intérieur.

Si un leader voulait construire une organisation plus autonome, par où commenceriez-vous ?

Je commencerais par une question : Pourquoi voulez-vous construire une organisation plus autonome ? Quelle est votre histoire ?

Nous explorons les valeurs personnelles, la vision personnelle, puis nous travaillons à les transformer en une histoire qui résonne émotionnellement avec les gens. On ne touche pas les gens avec la seule logique. On les touche avec les émotions.

Être vulnérable, être humain, y compris dans ses parties imparfaites, est essentiel. C'est ainsi que les leaders inspirent véritablement les autres.

Quels changements de posture sont les plus nécessaires pour soutenir cette transformation ?

Un changement important est de s'affranchir de la pression d'être parfait. Beaucoup d'organisations fonctionnent avec un état d'esprit fixe : les choses doivent être faites correctement du premier coup, et l'échec n'est pas acceptable.

Un état d'esprit de croissance reconnaît que la progression passe par la pratique. On n'est peut-être pas bon dans quelque chose aujourd'hui, mais on peut le devenir avec le temps.

Un autre changement est de passer d'un état d'esprit de résolution de problèmes à un état d'esprit de coach. Les leaders ressentent souvent le besoin d'être le héros qui apporte les réponses. Si cela fait du bien au leader, cela prive souvent les autres de leur pouvoir d'agir.

Aider les gens à réfléchir par eux-mêmes, plutôt que de résoudre les problèmes à leur place, crée des organisations bien plus robustes.

Comment équilibrez-vous vulnérabilité et performance ?

C'est un vrai défi. J'ai vu des organisations basculer trop vite dans l'excès. Elles passent du contrôle à l'autonomie du jour au lendemain, sans ajuster les attentes.

J'appelle cela le « piège vert ». Les leaders ont parfois l'impression qu'ils ne peuvent plus fixer des attentes fortes ou prendre des positions affirmées.

Mais l'autonomie ne signifie pas l'absence de direction.

Au contraire, la clarté sur les objectifs, les attentes et les priorités est essentielle. Les leaders doivent rester confiants et explicites sur la direction que prend l'organisation.

Quel rôle joue la technologie dans l'ancrage de nouveaux comportements ?

La technologie façonne les comportements. Les outils influencent la façon dont les gens pensent, collaborent et prennent des décisions.

Si vous utilisez des outils rigides qui limitent l'interaction, vous limitez la pensée. Si vous utilisez des outils permettant la collaboration en temps réel, la visualisation et l'expérimentation, vous créez de nouveaux comportements.

Par exemple, animer une réunion avec PowerPoint ne créera jamais le même niveau de participation qu'un tableau blanc collaboratif. L'autonomie requiert des outils qui soutiennent l'exploration et l'intelligence collective.

Pouvez-vous partager un exemple concret d'impact ?

Un exemple vient d'un team leader qui souhaitait améliorer la capacité d'exécution de son équipe lors d'une rare réunion en présentiel.

Au lieu de plonger directement dans la résolution de problèmes, nous avons rendu visibles les dynamiques invisibles. Nous avons utilisé le mouvement physique pour montrer ce que les gens ressentaient par rapport au sujet, sans parler. Puis nous avons utilisé les Six Chapeaux de la réflexion d'Edward de Bono.

En parlant à travers le « chapeau rouge », qui représente les émotions, les gens se sont sentis en sécurité pour exprimer des sentiments forts qu'ils auraient normalement refoulés. Un participant a dit par la suite : « C'est un chapeau magique. Il rend les conversations difficiles plus faciles. »

Ce type de sécurité et de légèreté libère des conversations honnêtes qui seraient autrement impossibles.

Quel conseil donneriez-vous aux leaders qui souhaitent faire évoluer leur organisation ?

Demandez de l'aide.

Demander de l'aide n'est pas une faiblesse, c'est une force. Avoir un coach aide les leaders à clarifier leur vision, leurs valeurs et leurs comportements, et à les aligner avec la façon dont ils se montrent au quotidien.

Et investissez dans le développement des mêmes compétences interpersonnelles à l'échelle de l'organisation. C'est ce qui change vraiment la donne.

Quelles questions continuez-vous d'explorer aujourd'hui ?

La diversité reste une grande question pour moi.

Il est difficile de vraiment valoriser la diversité. Il est bien plus facile de standardiser et de demander à tout le monde de rentrer dans le même moule. Mais cela tue la créativité.

Chez yamaneco, nous avons des personnes qui aiment l'ambiguïté et l'exploration, et d'autres qui adorent simplement avancer. Équilibrer ces différentes énergies est incroyablement difficile, mais essentiel.

Nous n'avons pas toutes les réponses. Mais après neuf ans, nous avons appris de nombreuses erreurs, et nous continuons d'explorer.

Un dernier mot ?

Je suis très curieux des organisations en France. Je n'y ai jamais travaillé professionnellement, et je me demande parfois comment je pourrais renouer avec mon pays natal et peut-être y insuffler un jour l'esprit yamaneco.

C'est quelque chose qui me trotte dans la tête en ce moment.

Conclusion

Tout au long de cet entretien, Jean-Baptiste Vasseur nous rappelle que la transformation organisationnelle tient moins à l'application d'un modèle qu'à la cultivation de la clarté, de l'humanité et de la conscience.

De la redéfinition des rôles et des postures de leadership au choix d'outils favorisant des comportements plus sains, son expérience chez yamaneco montre que le changement durable émerge lorsque les gens se sentent en sécurité pour explorer, apprendre et contribuer à leur façon.

Construire des organisations capables de s'adapter à la complexité est un chemin continu — qui exige courage, curiosité et un profond respect à la fois des différences individuelles et de l'objectif collectif.