Igniting Organisations’ PotentialÉtude de cas Groupe Morneau
Préface
Il arrive un moment dans la vie d’une entreprise où ce qui a longtemps fonctionné grâce à la proximité, à l’expérience et à la connaissance que les personnes ont les unes des autres ne suffit plus.
À mesure que l’organisation grandit, que les sites se multiplient, que de nouvelles activités apparaissent et que plusieurs générations de dirigeants se succèdent, une partie de ce qui allait autrefois de soi doit être rendue explicite : qui porte quoi, qui décide, où commence et où s’arrête une responsabilité, comment les différentes parties de l’organisation s’articulent entre elles et, surtout, comment continuer à donner de l’autonomie sans que la complexité ne conduise mécaniquement à davantage de contrôle.
C’est précisément à cette question que Groupe Morneau s’est trouvé confronté. Fondée en 1942, l’entreprise familiale québécoise a traversé plus de 80 ans de développement, d’expansion géographique et d’acquisitions pour devenir un groupe de transport et de logistique qui rassemble aujourd’hui environ 1 300 collaborateurs et exploite un réseau de 24 terminaux au Québec et en Ontario. À la tête de l’entreprise, Catherine et David Morneau représentent désormais la quatrième génération d’une histoire entrepreneuriale dans laquelle la croissance n’a jamais été pensée indépendamment des personnes qui la rendent possible.
En 2021, cette histoire entre dans une nouvelle étape avec le lancement de Chapô, un projet dont la question de départ semble presque élémentaire : comment rendre les rôles et les redevabilités suffisamment clairs pour que chacun puisse savoir ce qu’il porte et ce qu’il peut attendre des autres ?
Quatre années plus tard, 950 rôles uniques ont été cartographiés, 92 modèles de rôles et 75 cercles ont été créés, trois structures-types ont été formalisées et 676 collaborateurs ont été assignés. Mais ces chiffres ne racontent qu’une partie de l’histoire. Car derrière la cartographie des rôles, Groupe Morneau a progressivement construit quelque chose de plus : une représentation commune de son organisation sur laquelle peuvent désormais venir s’appuyer le management, la prise de décision, les compétences, la formation, les processus et les prochaines étapes de sa croissance.
L’histoire de Chapô est donc moins celle d’un projet de gouvernance que celle d’un changement de nature de la clarté elle-même : longtemps implicite et portée par les personnes, elle devient progressivement un actif de l’organisation.
Une culture qui précédaitla structure
Chapô n’a pas introduit l’idée de responsabilisation chez Groupe Morneau. Il a donné une forme organisationnelle à une philosophie qui existait déjà.
D’où vient cette évolution ?
La transformation engagée par Groupe Morneau n’est pas née d’une volonté de rompre avec son histoire, encore moins d’importer dans une entreprise familiale un nouveau modèle de management. Elle procède au contraire d’une conviction ancienne, profondément inscrite dans la culture du groupe, mais à laquelle il manquait encore une traduction organisationnelle suffisamment concrète pour fonctionner à l’échelle atteinte par l’entreprise.
Depuis plusieurs décennies, Groupe Morneau parle ainsi de « collaborateurs » plutôt que d’« employés », un choix de vocabulaire qui pourrait sembler anecdotique s’il ne reflétait pas une certaine conception de l’entreprise. Sous le leadership d’André Morneau, qui a profondément développé le groupe, s’est affirmée une idée forte : les décisions, les responsabilités et une partie de la charge devaient être davantage distribuées dans l’organisation. Plutôt que de concentrer toujours plus de décisions entre quelques personnes, il s’agissait de s’appuyer sur les talents déjà présents. La génération actuelle a su prolonger cet héritage tout en lui donnant un nouvel élan : l’ouverture du 24e terminal en 2026, sous la présidence actuelle, ainsi que l’implantation à Toronto doivent beaucoup à la vision de Catherine et David Morneau.
« Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous. »
Lorsque Catherine et David Morneau reprennent progressivement le relais à la tête de l’entreprise, cette conviction demeure. Catherine Morneau, en particulier, porte avec force l’ambition d’une entreprise plus responsabilisante, capable de mobiliser davantage les talents présents à tous les niveaux et de faire circuler la responsabilité au-delà du cercle restreint des dirigeants.
Le paradoxe devient cependant de plus en plus visible : la culture appelle davantage de responsabilisation, tandis que l’architecture organisationnelle reste largement traditionnelle, structurée autour d’organigrammes, de titres de poste et de décisions encore fortement concentrées entre certains leaders.
Geneviève Perreault, qui porte notamment les sujets de structure organisationnelle et de transformation au sein du groupe, résume ce décalage simplement.
« Ilyavaitunesuperbellevisiond’entrepriseresponsabilisante,maisçamanquaitd’applicationsconcrètes. »
La question n’est donc pas de définir une nouvelle ambition culturelle. Elle est beaucoup plus exigeante : comment transformer une conviction en système de fonctionnement quotidien ?
Comment donner davantage d’autonomie lorsque les responsabilités ne sont pas toujours explicites ? Comment demander aux collaborateurs de prendre des décisions si les périmètres dans lesquels ils peuvent agir restent flous ? Et comment faire vivre une culture de responsabilisation dans une organisation qui ne compte plus quelques dizaines ou quelques centaines de personnes proches les unes des autres, mais plus de 1 000 collaborateurs répartis sur 24 terminaux ?
Pour Groupe Morneau, la responsabilisation allait devoir commencer par la clarté.
Une culture responsabilisante ne suffit pas à produire une organisation responsabilisante.
Encore faut-il que la structure rende explicites les responsabilités, les périmètres et les espaces d’autonomie.
Quand l’implicitene suffit plus
Ce qui pouvait rester tacite dans une entreprise de proximité devient fragile dans un réseau de 24 terminaux.
Pourquoi Groupe Morneau devait agir ?
Pendant longtemps, une partie du fonctionnement réel de Groupe Morneau avait reposé sur quelque chose que l’on retrouve dans de nombreuses entreprises ayant grandi sur plusieurs décennies : la connaissance tacite. Certaines personnes savaient qui appeler, qui était responsable d’un sujet, comment une décision devait circuler ou comment une situation particulière avait toujours été réglée. Cette connaissance fonctionnait tant que les bonnes personnes étaient présentes et que la complexité restait maîtrisable ; elle devenait beaucoup plus fragile dans une organisation de plus de mille personnes réparties sur 24 terminaux.
Le symptôme le plus visible concernait les descriptions de poste. Pour un même métier, celui de chauffeur par exemple, Groupe Morneau pouvait compter dix ou quinze descriptions différentes. Un directeur de terminal ne portait pas nécessairement les mêmes responsabilités d’un site à l’autre ; une activité assumée par un manutentionnaire dans un terminal pouvait relever d’une personne portant un autre titre ailleurs.
Ces différences n’étaient pas nécessairement le résultat de choix organisationnels conscients. Elles s’étaient accumulées au fil de la croissance, des pratiques locales, des habitudes managériales et de la capacité de chaque terminal à trouver les solutions adaptées à sa réalité. Ce qui avait permis de rester pragmatique à une certaine échelle finissait cependant par produire de l’ambiguïté à l’échelle du groupe.
Plus profondément encore, une partie de la connaissance de l’organisation n’existait nulle part de manière réellement collective.
« Une partie de la connaissance de l’organisation reposait encore sur les personnes. Lorsqu’elles partaient, cette connaissance risquait de partir avec elles. »
Le sujet dépassait donc largement la mise à jour de quelques descriptions de poste. À mesure que Groupe Morneau grandissait, il devenait nécessaire de transformer une connaissance largement implicite, détenue par certaines personnes et dispersée entre différents supports, en un patrimoine organisationnel explicite, partagé et suffisamment structuré pour ne plus dépendre de ceux qui avaient historiquement appris comment l’entreprise fonctionnait.
Éclairage
Le coût invisible du manque de clarté
Le manque de clarté organisationnelle apparaît rarement dans un compte de résultat sous une ligne clairement identifiable. Il se manifeste plutôt à travers une accumulation de petites frictions qui, prises isolément, semblent supportables mais qui, répétées à l’échelle d’une entreprise, finissent par absorber du temps, ralentir les décisions et fragiliser l’expérience des collaborateurs.
Chez Groupe Morneau, le premier coût était celui du temps. L’entreprise recrute régulièrement, notamment des chauffeurs, et chaque nouvelle embauche pouvait obliger les équipes RH à reprendre la description du poste avec le gestionnaire afin de vérifier ce que la personne ferait réellement. Lorsque le travail exigeait une description précise des tâches, le même travail devait parfois être recommencé. Une information qui aurait dû constituer un actif réutilisable de l’organisation devait ainsi être reconstruite au fil des besoins.
Le flou pouvait également affecter la relation avec les candidats, car ce qui était présenté au moment du recrutement ne correspondait pas toujours exactement à ce que la personne découvrait une fois arrivée sur le terrain. Il ne s’agissait pas d’un écart volontaire entre la promesse et la réalité, mais de la conséquence logique d’une organisation qui n’avait pas encore suffisamment explicité ses propres attentes.
À cela s’ajoutait une question d’équité. Lorsque deux personnes portant le même titre ne se voient pas demander la même chose selon le terminal dans lequel elles travaillent ou le gestionnaire dont elles dépendent, les différences finissent inévitablement par être perçues comme arbitraires.
« Pourquoi attend-on cela de moi, alors que les attentes sont différentes ailleurs pour le même rôle ? »
Les fameux « ça ne fait pas partie de mon poste » ne traduisaient alors pas seulement une résistance individuelle ; ils révélaient l’absence d’un référentiel commun permettant de répondre objectivement à la question.
Enfin, l’ambiguïté se retrouvait dans la prise de décision. Certaines décisions pouvaient être préparées à l’intérieur d’une division avant d’arriver auprès d’autres équipes qui, découvrant qu’elles étaient directement concernées sans avoir été consultées, demandaient que la réflexion soit reprise. Le coût du manque de clarté se mesurait alors moins au nombre de réunions qu’au nombre de décisions qui devaient être rouvertes.
Le coût invisible du manque de clarté
Temps
Une information qu’il faut régulièrement reconstruire.
Recrutement
Un risque d’écart entre la promesse et la réalité.
Équité
Des attentes qui peuvent varier d’un site à l’autre.
Décisions
Des personnes impliquées trop tard et des réflexions à reprendre.
À une certaine échelle, l’implicite qui avait autrefois rendu l’entreprise agile commençait ainsi à devenir une dette organisationnelle.
Chapô : rendrel’organisation explicite
Le projet phare Chapô, lancé en 2021 avec un périmètre limité, une méthode assumée et quatre années de déploiement.
Comment Groupe Morneau s’y est pris ?
Les premières réflexions commencent en 2021, lorsque la vision ancienne d’une entreprise responsabilisante rencontre un besoin opérationnel devenu suffisamment important pour appeler une réponse structurée : savoir qui fait quoi, partout dans l’organisation, et créer davantage de cohérence entre les sites sans nier leur réalité. Le projet prend le nom de Chapô.
Accompagné par idehō, Groupe Morneau commence volontairement par un périmètre limité : quelques équipes support et un environnement opérationnel. L’enjeu n’est cependant pas de produire une photographie fidèle d’un premier terminal pour ensuite répéter mécaniquement l’exercice 23 fois.
Dès le départ, l’équipe cherche ce qui peut être généralisé, c’est-à-dire les rôles, les redevabilités et les relations suffisamment communes pour constituer une structure-type de terminal, réutilisable ailleurs tout en laissant la place aux adaptations rendues nécessaires par la réalité locale.
Méthode
Construire une architecture plutôt que documenter l’existant
À chaque nouveau terminal, la structure-type est confrontée au terrain. Les équipes locales apportent leurs retours, certaines responsabilités sont précisées, certains rôles évoluent, et le modèle gagne progressivement en robustesse. En parallèle, les fonctions support sont elles aussi cartographiées, créant peu à peu un langage organisationnel commun entre des réalités qui avaient jusque-là évolué de manière plus autonome.
La standardisation ne signifie donc pas uniformiser artificiellement tous les sites. Elle consiste à identifier ce qui doit être commun pour que l’organisation reste cohérente, tout en préservant ce qui doit rester adaptable pour tenir compte du terrain.
Le déploiement avance ainsi par boucles successives : construire, confronter, ajuster, étendre.
Repères · Chapô 2021 — 2025
Quatre années pour passer de l’expérimentation à la transmission
Une transformation de cette nature ne se résume ni à un déploiement logiciel ni à quelques ateliers de définition des responsabilités.
- 2021
Lancer
Premières rencontres avec les opérations d’Anjou, activation d’Holaspirit, démarrage du projet.
- 2022
Construire
Premières fondations, environnements support et opérationnels cartographiés, structures-types formalisées.
- 2023
Déployer
Accélération : plusieurs terminaux et fonctions entrent dans la démarche, structures-types adaptées.
- 2024
Industrialiser
Neuf cohortes de gestionnaires formés, traduction anglaise d’Holaspirit, ambassadrices Chapô.
- 2025
Transmettre
Matériel consolidé, connaissances transférées, audits et pilotes d’assignation, autonomie croissante.
Cette durée n’est pas le signe d’un projet qui aurait avancé trop lentement. Elle reflète la réalité d’une transformation menée au milieu des opérations quotidiennes, dans une entreprise multisite qui continuait simultanément à grandir, à intégrer des acquisitions et à répondre aux impératifs de son activité. Plutôt que d’imposer au terrain le calendrier du projet, Chapô s’est adapté à la capacité d’absorption de l’organisation.
Chapô en chiffres
Ce qui a été construit
Ces chiffres ne constituent pas encore une mesure de performance. Ils rendent en revanche tangible l’ampleur de la connaissance organisationnelle qui a été formalisée, structurée et rendue réutilisable.
Éclairage · Méthode
De la cartographie à l’architecture organisationnelle
e choix méthodologique est décisif, parce qu’il fait passer le projet d’un exercice documentaire à un exercice d’architecture.
Il ne s’agit plus seulement de décrire comment l’entreprise fonctionne aujourd’hui, mais de construire une représentation suffisamment cohérente de l’organisation pour qu’elle puisse être réutilisée demain : dans un nouveau terminal, dans une nouvelle division, dans un nouveau métier.
Ce que la clartérévèle
En rendant l’organisation explicite, Groupe Morneau découvre que la cartographie des rôles n’est que la première étape d’une transformation plus profonde.
Car une fois les responsabilités clarifiées, ce sont les façons de décider, de manager et de collaborer qui commencent à évoluer.
Il y a un moment, dans presque tous les projets de clarification organisationnelle, où l’exercice cesse d’être celui que l’on pensait avoir commencé.
Anne Chabert, experte en transformation organisationnelle, utilise une image particulièrement juste pour le décrire : celle de la boîte de Pandore.
Rendre une organisation explicite signifie inévitablement révéler ce qui pouvait jusque-là rester invisible : un processus dont personne ne sait exactement qui est propriétaire, une responsabilité théoriquement attribuée mais que personne n’a réellement le temps d’assumer, une personne importante pour l’entreprise qui ne se trouve peut-être pas dans la position où elle peut apporter le plus, un manager dont le périmètre s’est progressivement élargi jusqu’à devenir difficilement soutenable, ou encore une décision dont plusieurs personnes pensaient simultanément avoir la responsabilité.
Le travail de clarification ne crée aucune de ces incohérences ; il les expose.
C’est précisément ce qui peut donner l’impression, pendant le projet, que celui-ci devient plus complexe à mesure qu’il avance. On tire un fil pour clarifier un rôle, le fil mène à un processus, le processus à une décision, la décision à un périmètre de responsabilité, et l’organisation découvre qu’elle ne peut atteindre la clarté recherchée sans traiter ce qu’elle vient de mettre au jour.
Mais cette apparente complexité est aussi la source de valeur du projet, parce qu’une incohérence visible devient une incohérence que l’on peut enfin discuter. Le rôle est-il suffisamment clair ? La redevabilité est-elle portée au bon endroit ? Manque-t-il un processus décisionnel ? Quelles personnes doivent réellement participer à cette décision ?
Une représentation commune de l’organisation ne supprime pas les conversations difficiles. Elle leur donne un point de départ partagé.
Management
De la clarté à la responsabilisation
C’est ici que Chapô touche directement au management.
Une organisation peut vouloir responsabiliser ses collaborateurs autant qu’elle le souhaite ; tant que les personnes ne savent pas précisément ce qui leur appartient, l’autonomie reste une intention. L’ambiguïté appelle souvent davantage de supervision, parce que le manager compense l’absence de périmètres clairs par sa présence, son contrôle et ses arbitrages.
« On ne peut pas responsabiliser les gens si ce n’est pas clair ce qu’on attend d’eux. Un coup que c’est clair, le contrôle peut diminuer. »
Chez Groupe Morneau, cette relation s’est observée concrètement. Lorsque les attentes sont devenues plus explicites, certains gestionnaires ont pu prendre davantage de recul, tandis que des collaborateurs disposaient enfin d’un espace plus clair pour exercer leurs responsabilités. Dans certains cas, des talents jusque-là peu visibles ont progressivement émergé ; dans d’autres, des leaders considérés comme précieux pour l’entreprise mais qui n’étaient peut-être pas « dans la bonne chaise » ont pu être repositionnés dans des rôles correspondant mieux à leurs forces.
La clarification révèle ainsi une dimension souvent sous-estimée : elle ne sert pas seulement à mieux organiser le travail, elle permet aussi de mieux voir les personnes qui le réalisent.
Décisions
Quand la clarté change la conversation
Le même phénomène se retrouve dans les décisions interdépartementales. Là où certaines réflexions pouvaient auparavant être menées dans un silo puis présentées aux autres équipes concernées, la clarification des périmètres permet d’identifier plus tôt les personnes qui doivent entrer dans la conversation.
Geneviève Perreault constate ainsi qu’elle n’entend pratiquement plus une phrase qui revenait auparavant après certaines décisions.
« Je n’ai pas été consulté, donc on recommence la réflexion. »
Le gain est difficile à convertir en un pourcentage de temps économisé, et Groupe Morneau ne cherche pas à le faire artificiellement. Il apparaît plutôt dans la disparition progressive des allers-retours : les bonnes personnes sont réunies plus tôt, les désaccords peuvent être exprimés avant la décision, puis l’organisation avance sur une base partagée.
Anne Chabert y voit également un effet plus subtil sur les rapports de pouvoir. Lorsque les rôles et les périmètres deviennent explicites, « ce n’est plus celui qui parle le plus fort ou celui qui a le plus gros titre » qui définit implicitement le cours d’une décision. La structure ne fait pas disparaître le pouvoir, pas plus qu’elle ne supprime la hiérarchie, mais elle permet de déplacer une partie de la conversation des statuts vers les responsabilités.
La clarté change la conversation
Qui porte réellement le sujet ?
Qui sera affecté par la décision ?
Qui doit donc participer à la conversation ?
Lorsque les responsabilités sont explicites, la question n’est plus seulement de savoir qui possède l’autorité formelle.
Quand la clartédevient un actif
Le résultat le plus important n’est pas la cartographie produite, mais ce que l’entreprise peut désormais construire.
Qu’a réellement gagné Groupe Morneau ?
Comment mesurer la valeur d’une organisation devenue plus claire ? La question est moins simple qu’elle n’y paraît, car les bénéfices d’une transformation comme Chapô ne se laissent pas tous traduire en heures économisées, en réunions supprimées ou en pourcentages d’amélioration. Groupe Morneau n’avait d’ailleurs pas construit le projet autour d’une batterie de KPI destinés à démontrer a posteriori un retour sur investissement précis, et Geneviève Perreault le dit avec transparence : les changements les plus importants se sont d’abord manifestés dans les façons de travailler.
Un indicateur se détache néanmoins. Lors d’un sondage organisationnel réalisé en 2026 avec une firme externe, Geneviève Perreault rapporte un score de clarté des rôles d’environ 9,2 sur 10, bien supérieur à ce qu’il était cinq ans auparavant. Le résultat donne une première mesure de ce que les changements observés dans les pratiques semblent également produire dans la perception des collaborateurs.
Chiffre clé
Score de clarté des rôles rapporté lors du sondage organisationnel 2026.*
*Source : Groupe Morneau, Sondage interne 2026.
D’autres effets sont plus difficiles à enfermer dans un chiffre, mais n’en sont pas moins visibles. Les décisions reviennent moins souvent en arrière parce que les bonnes personnes sont associées plus tôt. Les gestionnaires disposent de périmètres plus explicites qui leur permettent de lâcher une partie du contrôle. Des collaborateurs trouvent davantage d’espace pour exercer leurs responsabilités. Les attentes deviennent plus cohérentes entre les terminaux, réduisant le sentiment que le même rôle peut signifier une chose à Québec et une autre à Montréal ou à Rouyn-Noranda.
Ces évolutions constituent déjà des résultats importants. Mais elles ne sont peut-être pas encore la conséquence la plus stratégique de Chapô.
Car à mesure que le projet avance, Groupe Morneau découvre que la valeur de la clarification ne réside pas uniquement dans les problèmes qu’elle permet de résoudre aujourd’hui. Elle réside également dans tout ce qu’elle permet de construire demain.
Perspective
Le projet finit. Le système vivant commence.
Une fois les rôles et les redevabilités explicites, Groupe Morneau dispose d’un point d’ancrage pour aborder d’autres dimensions de son évolution avec beaucoup plus de précision. Tant qu’un poste reste défini de manière large, variable ou implicite, il est difficile d’identifier exactement les compétences nécessaires pour l’exercer, de mesurer les écarts ou de construire des parcours de développement réellement reliés aux besoins du travail. Lorsque les rôles deviennent clairs, cette relation peut être établie directement.
« Clarifier les rôles n’est pas une fin. C’est un commencement, et surtout un socle sur lequel construire la suite. »
C’est ainsi que le travail engagé avec Chapô nourrit désormais la construction d’un registre de compétences, puis d’un LMS et de parcours de développement associés aux compétences requises dans les différents rôles. La cartographie des processus opérationnels peut elle aussi s’appuyer sur ce langage commun, puisque les personnes qui travaillent sur les processus ne partent plus d’une représentation abstraite de l’organisation, mais de responsabilités déjà explicitées et partagées.
Ce qui avait commencé par une question de structure devient donc progressivement un lien entre l’organisation du travail et le développement des personnes.
Mais l’effet le plus stratégique apparaît peut-être lorsque l’on regarde non plus le fonctionnement actuel de Groupe Morneau, mais sa capacité à continuer à grandir. Si l’entreprise ouvre demain un nouveau terminal, elle ne part plus d’une feuille blanche. Une structure-type existe déjà, avec les rôles et les redevabilités nécessaires à son fonctionnement, et cette architecture peut être adaptée au contexte du nouveau site plutôt que reconstruite intégralement. La même logique vaut pour une division : ce qui a été appris et formalisé devient réutilisable.
La clarté change alors de nature. Elle n’est plus seulement une qualité du fonctionnement interne. Elle devient un actif organisationnel — un actif qui peut être reproduit, adapté et enrichi à mesure que l’entreprise évolue ; un actif qui permet de conserver les apprentissages d’un site pour le suivant et d’éviter qu’une nouvelle étape de croissance ne signifie systématiquement recommencer l’organisation depuis zéro.
La clarté comme actif
Aujourd’hui
La fluidité que la structure crée dans le fonctionnement quotidien.
Demain
La capacité qu’elle donne à l’organisation de réutiliser ce qu’elle a déjà appris.
Faire vivrele système
Il s'agit de créer de la clarté et d'empêcher l’organisation de redevenir opaque.
Comment la transformation se poursuit-elle une fois le projet terminé ?
Construire une représentation claire de l’organisation est une chose. Faire en sorte qu’elle reste fidèle à la réalité lorsque les personnes changent, que les responsabilités évoluent, que de nouveaux terminaux apparaissent et que les activités se transforment en est une autre. C’est ici que se joue la différence entre une cartographie et un système vivant.
Une cartographie produite une fois, puis figée dans un document, finit inévitablement par s’éloigner de ce qu’elle est censée représenter. Le problème n’est pas la qualité du document initial ; il tient simplement au fait que l’organisation continue de bouger alors que le document, lui, reste immobile. À terme, les équipes cessent de lui faire confiance, recommencent à demander directement aux personnes qui savent et recréent progressivement les mécanismes de dépendance que le travail de clarification cherchait précisément à réduire.
Chez Groupe Morneau, Talkspirit intervient précisément à cet endroit. La plateforme donne à la nouvelle structure un environnement commun et dynamique dans lequel les rôles, les redevabilités, les cercles et les assignations deviennent visibles, accessibles et évolutifs. La structure ne reste ainsi pas figée dans une représentation de l’organisation à un instant donné : elle peut évoluer avec elle.
« Sans Talkspirit, pour faire vivre les rôles et les redevabilités, démocratiser cette information à l’échelle de l’organisation aurait été beaucoup plus compliqué. »
L’enjeu n’est donc pas simplement de stocker une cartographie, mais de transformer la connaissance organisationnelle en un référentiel commun qui puisse être maintenu, interrogé et progressivement approprié par celles et ceux qui font vivre la structure.
Pendant les premières années du projet, une partie importante des modifications passait encore par l’équipe Chapô ou par les partenaires d’affaires RH. Cette centralisation était utile pour construire le système, préserver sa cohérence et apprendre à le maintenir ; elle ne pouvait cependant pas constituer son modèle de fonctionnement à long terme.
La phase qui s’ouvre désormais consiste donc à distribuer davantage cette capacité. Environ 90 gestionnaires doivent progressivement gagner en autonomie pour intervenir sur leurs assignations et leurs périmètres, accompagnés par des capsules de formation et par un mécanisme d’audit destiné à préserver la qualité des données. La logique est cohérente avec celle du projet lui-même : après avoir clarifié les responsabilités dans l’organisation, il faut également clarifier et distribuer la responsabilité de faire vivre sa représentation.
La prochaine étape envisagée concerne les réunions, un sujet que Groupe Morneau identifie désormais comme un nouveau terrain de progression. Là encore, le travail sur les rôles fournit une base : lorsque les responsabilités sont explicites, il devient plus facile de réfléchir à qui doit participer à une réunion, à quelles décisions doivent y être prises et à quels mécanismes d’alignement sont réellement nécessaires.
Comme le rappelle Anne Chabert : « L’outil n’est pas une fin en soi, c’est un moyen. Mais c’est un moyen qui facilite grandement les choses. » Dans une organisation répartie sur 24 terminaux, ce moyen devient néanmoins une composante importante de l’infrastructure : sans espace commun pour faire vivre la structure, la clarté risque progressivement de redevenir locale, fragmentée et dépendante des personnes.
Technologie et accompagnement humain
Les deux infrastructures de la transformation
La pérennité de Chapô repose sur deux infrastructures d’égale importance. D’un côté, une infrastructure technologique capable de rendre les rôles et les redevabilités visibles, accessibles et évolutifs à l’échelle de l’organisation ; de l’autre, une infrastructure humaine, avec l’expertise, les ressources dédiées et les relais nécessaires pour accompagner leur définition, leur appropriation et leur évolution dans les pratiques quotidiennes. La technologie permet à la clarté de vivre à l’échelle ; l’accompagnement humain permet à l’organisation de se l’approprier et de la faire vivre dans la durée.
Chez Groupe Morneau, Talkspirit a fourni l’environnement commun dans lequel la structure pouvait être formalisée, partagée et continuellement mise à jour, tandis que Geneviève Perreault en interne, Anne Chabert dans l’accompagnement externe et les partenaires d’affaires RH sur le terrain ont porté le travail de transformation nécessaire pour que cette nouvelle architecture prenne corps dans l’organisation. Le succès de Chapô ne tient donc ni à la technologie seule, ni à l’accompagnement seul, mais à leur articulation : un système capable de soutenir le changement et des personnes disposant du temps, de l’expertise et de la légitimité nécessaires pour le conduire.
C’est précisément sur cette deuxième dimension que Geneviève Perreault et Anne Chabert identifient, avec plusieurs années de recul, ce qu’elles feraient différemment si elles recommençaient : elles constitueraient dès le départ une équipe projet plus importante. Pendant une grande partie du déploiement, le cœur du projet a reposé sur un duo particulièrement resserré, Geneviève Perreault à l’interne et Anne Chabert dans l’accompagnement externe, épaulées par les partenaires d’affaires RH comme relais sur le terrain. Cette configuration a permis de mener la transformation, mais elle en a aussi déterminé le rythme face à un chantier qui touchait simultanément de nombreux sites, fonctions et centaines de rôles.
Une équipe plus étoffée aurait permis d’avancer plus rapidement, mais aussi d’entretenir davantage la dynamique du projet. Dans une transformation qui se déploie sur plusieurs années, les ressources consacrées à l’accompagnement sont aussi structurantes que la technologie qui soutient le nouveau fonctionnement : lorsque les équipes sont régulièrement accompagnées, en voient les effets et constatent que de nouveaux périmètres entrent dans la démarche, le changement reste tangible ; lorsque cet accompagnement s’espace faute de capacité disponible, le risque est que la transformation perde en visibilité et redevienne un chantier parmi d’autres.
« Un projet de cette ampleur demande une équipe dédiée pour maintenir le rythme et accompagner le changement. »
L’accompagnement externe a également joué un rôle structurant en apportant au départ une expertise que Groupe Morneau devait encore développer en interne. Mais cette expertise n’avait pas vocation à rester extérieure. Pour qu’un nouveau système organisationnel devienne durable, la technologie doit pouvoir continuer à évoluer avec l’organisation et la capacité à l’animer doit, elle aussi, s’ancrer progressivement à l’intérieur de l’entreprise.
Cette logique de transmission s’est concrétisée lorsque Geneviève Perreault a formé une autre personne afin qu’elles soient plusieurs à maîtriser le système et à pouvoir le faire vivre. Le geste peut sembler secondaire ; il est en réalité parfaitement cohérent avec la philosophie de Chapô. Après avoir consacré plusieurs années à faire sortir la connaissance de l’organisation des ordinateurs et de la mémoire de quelques personnes, il aurait été paradoxal de laisser la connaissance du système lui-même dépendre d’une seule personne.
Gouvernance
Porter le changement à tous les niveaux de l’organisation
Une transformation de cette ampleur ne peut reposer sur quelques personnes, aussi engagées soient-elles. Pour s’inscrire durablement dans l’organisation, elle doit être portée à tous les niveaux : par une direction qui donne un cap clair et constant, par une équipe projet disposant des ressources nécessaires pour accompagner le changement, et par des relais proches du terrain, capables de traduire cette ambition dans la réalité quotidienne tout en faisant remonter les apprentissages de chaque site.
Chez Groupe Morneau, cette articulation a été déterminante. Catherine Morneau a joué un rôle essentiel en maintenant le cap dans les moments de doute, tandis que les partenaires d’affaires RH ont constitué des relais précieux dans les terminaux, au plus près des gestionnaires et des équipes. Entre les deux, l’équipe Chapô assurait la continuité de la démarche, accompagnait les déploiements et intégrait les retours du terrain dans l’évolution des structures.
Cette circulation dans les deux sens est essentielle : il ne s’agit pas de déployer une transformation conçue à un niveau de l’organisation vers les autres, mais de construire une direction commune qui s’enrichit au contact de la réalité opérationnelle. À chaque nouveau terminal, les enseignements du terrain ont ainsi permis d’affiner les structures-types, de préciser certains rôles et de renforcer progressivement la pertinence du modèle commun.
Geneviève Perreault souligne enfin une dimension plus difficile à formaliser mais tout aussi importante : la confiance. Lorsque les personnes ne savent pas encore exactement ce que la transformation changera pour elles, leur adhésion repose parfois d’abord sur la crédibilité de celles et ceux qui la portent. Elles acceptent d’avancer avant d’avoir toutes les réponses parce qu’elles connaissent les personnes qui les accompagnent et leur font suffisamment confiance pour essayer.
Le changement ne descend donc pas d’un niveau à l’autre : il se construit à travers l’organisation, par l’alignement entre une direction partagée, des ressources dédiées et des relais ancrés dans la réalité du terrain.
Sept conditions pour faire durer la transformation
- 01
Une véritable équipe projet
À la hauteur de l’ampleur de la transformation.
- 02
Un projet stratégique
Et non une activité menée en parallèle des opérations.
- 03
Les processus avec les rôles
Les deux exercices de clarification se renforcent mutuellement.
- 04
Une expertise externe transférée
S’appuyer sur elle lorsque nécessaire, en organisant dès le départ le transfert des compétences.
- 05
Un sponsor fort au sein du Comité Exécutif
Capable de maintenir la direction dans les moments de doute.
- 06
Des relais sur le terrain
Particulièrement dans une organisation multisite.
- 07
Des ambassadeurs internes
Pour que le système continue à vivre après la fin du projet.
Et puis il reste un conseil de Geneviève Perreault qui ne relève ni de la méthodologie ni de la gouvernance de projet, mais peut-être davantage de l’état d’esprit nécessaire pour commencer : « Foncer, même si tout n’est pas clair au début. »
Épilogue
Pas un modèle à adopter,un modèle à construire
Lorsqu’une entreprise parle de rôles, de cercles, de redevabilités et de responsabilisation, une association se fait rapidement avec certains modèles organisationnels devenus emblématiques. L’expérience de Groupe Morneau raconte exactement l’inverse.
Holacratie, sociocratie, organisations autogérées, entreprise libérée : ces approches ont contribué à ouvrir de nouvelles possibilités, mais elles ont également installé l’idée qu’évoluer vers davantage de responsabilisation nécessiterait d’adopter un modèle complet et, avec lui, de remettre en cause toute la structure existante.
En adoptant l'organisation par rôles, Groupe Morneau n’est pas devenue une organisation holacratique. Elle n’a pas supprimé sa hiérarchie, pas davantage qu’elle n’a renoncé aux titres de poste. Un directeur reste un directeur, et lorsqu’un recrutement est lancé sur le marché, Groupe Morneau continue d’utiliser les intitulés qui permettent aux candidats de comprendre immédiatement la nature de l’opportunité.
Ce qui a changé se situe ailleurs : les titres ne sont plus seuls à décrire l’organisation. Une couche vivante de rôles vient préciser ce que les personnes portent réellement, quelles redevabilités leur appartiennent et comment leur travail s’articule avec celui des autres. Les rôles et les titres vivent en parallèle : les titres pour l'externe, les rôles pour l'interne avec un système d'équivalence titre - rôles. Pour Anne Chabert, cette distinction est essentielle.
« L’enjeu n’est pas d’adopter un modèle à tout prix, mais de construire une façon de fonctionner qui corresponde au besoin de l’organisation accompagnée. »
L’intérêt de ces modèles réside moins dans leur adoption intégrale que dans les principes et les pratiques dont chaque organisation peut s’inspirer pour construire sa propre façon de fonctionner. Clarté des rôles, explicitation des périmètres de décision, mécanismes d’alignement, rituels de réunion, distribution de certaines responsabilités : chaque organisation peut aller chercher les pratiques qui répondent aux problèmes qu’elle cherche réellement à résoudre.
Chez Groupe Morneau, le besoin initial était la clarté. L’entreprise a donc commencé par là. D’autres pratiques pourront venir ensuite, lorsque les besoins le justifieront. Aucune destination théorique n’a été définie à l’avance, et c’est précisément ce qui permet au modèle d’évoluer au rythme de l’organisation plutôt que d’obliger l’organisation à se conformer au modèle.
Geneviève Perreault parle ainsi d’un système hybride : conserver ce qui fonctionne dans la structure traditionnelle, introduire de nouvelles pratiques là où les anciennes façons de faire commencent à freiner l’évolution, puis continuer à ajuster à mesure que l’entreprise apprend.
Cette approche change profondément la question posée aux dirigeants. Il ne s’agit plus de décider s’ils sont prêts à « passer en holacratie », à supprimer leurs managers ou à adopter une philosophie organisationnelle dans son ensemble. Il s’agit de regarder leur organisation telle qu’elle est aujourd’hui et de se demander : où le manque de clarté nous empêche-t-il d’avancer ?
À partir de là, la transformation peut commencer par une première responsabilité rendue explicite, un premier périmètre clarifié, une première conversation menée avec les bonnes personnes.
Des sources d’inspiration, pas des destinations
Comprendre les principes
Saisir ce que les modèles comme holacratie ou sociocratie rendent possible, plutôt que d’en adopter la lettre.
Construire son système
Bâtir, à partir d’eux, un système adapté à la culture, à l’histoire et aux besoins réels de l’organisation.
La clarté comme infrastructure de croissance
Au commencement de Chapô, la question pouvait sembler presque administrative : qui fait quoi ?
Quelques années plus tard, Groupe Morneau dispose d’une base qui permet de poser des questions beaucoup plus stratégiques : qui doit participer à une décision ? Quelles compétences faut-il développer ? Comment donner davantage d’autonomie sans perdre en cohérence ? Comment ouvrir un nouveau terminal sans reconstruire l’organisation depuis zéro ? Et comment faire de la connaissance de l’entreprise un patrimoine commun plutôt qu’un savoir détenu par quelques personnes ?
Ce déplacement dit à lui seul la portée de Chapô. Groupe Morneau n’a pas simplement cartographié son organisation ; l’entreprise a construit un langage commun pour représenter le travail, clarifier les responsabilités et faire évoluer ses structures sur une base partagée.
À mesure qu’une entreprise grandit, ce qui pouvait autrefois rester implicite devient progressivement une dépendance. La clarté cesse alors d’être seulement une qualité du management pour devenir une infrastructure organisationnelle : suffisamment explicite pour donner à chacun un véritable espace d’action, suffisamment vivante pour évoluer avec l’entreprise et suffisamment réutilisable pour accompagner sa croissance.
C’est aussi toute la relation entre clarté et responsabilisation que révèle Chapô. L’autonomie ne consiste pas à laisser chacun décider de tout, mais à savoir suffisamment clairement ce que l’on porte pour pouvoir agir, et quand une décision doit être partagée.
Groupe Morneau n’a pas cherché à faire disparaître la structure pour libérer les personnes. L’entreprise a fait le pari inverse : rendre la structure plus claire pour créer davantage d’espace d’action.
Le chemin a commencé par trois mots : qui fait quoi ? Il conduit aujourd’hui à une question plus ambitieuse :
Comment construire une organisation suffisamment claire pour continuer à grandir tout en renforçant sa capacité à responsabiliser ?
La clarté n’est alors plus le résultat du projet. Elle devient le socle de ce qui vient après.
Où commence votre propre chemin vers plus de clarté organisationnelle ?
Chaque transformation part d’une réalité différente. Les rôles, les responsabilités, les décisions, les pratiques de collaboration ou les mécanismes d’alignement ne se clarifient pas de la même manière dans toutes les organisations.
Nous serions heureux d’échanger avec vous sur votre contexte, vos enjeux et la manière dont Talkspirit et nos partenaires peuvent soutenir vos enjeux de transformation.
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